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O Marketing de Relacionamento das revendedoras da Venda Direta

(update a partir de artigo originalmente publicado em 16/02/2011 no portal Mundo do Marketing – http://www.mundodomarketing.com.br)

Publico a seguir um artigo que elaborei em fevereiro de 2011 para o portal Mundo do Marketing, pois o assunto tornou-se muito “atual” e oportuno nos últimos seis meses… por força de minha atuação na Consultoria,  tenho assistido a manifestação de alguns empreendedores de empresas de Venda Direta, no sentido de finalmente identificar a necessidade de municiar suas equipes autônomas com recursos online que agreguem inteligência e fundamentos básicos de CRM. Em paralelo, incrivelmente (mas antes tarde do que nunca), recebo informações de que há pessoal de TI em empresas fornecedoras de software que identificam não apenas a necessidade, mas a oportunidade de criar uma solução, seja como aplicativo ou plataforma, que atenda esta demanda latente e não-atendida. Particularmente, é um sonho pessoal que esta solução nasça e atenda as equipes de revendedoras da Venda Direta, e quando publiquei o artigo em 2011, por alguma sincronicidade, estive perto de participar de um projeto ligado a uma start-up que nasceria focada no desenvolvimento de tal solução – porém, infelizmente, por motivos pessoais de força maior ligados ao empreendedor capitalista do projeto, o empreendimento não foi adiante.

Diante deste cenário renovado e, novamente, sincrônico, reproduzo abaixo o artigo de 2011 sobre os conceitos de CRM que devem embasar o trabalho das revendedoras autônomas, e que poderiam ser maximizados se estas tivessem à sua disposição alguma ferramenta criada para a realidade e particularidade do segmento da Venda Direta.


Em uma conversa recente com um empresário do setor de software, surpreso com os números do mercado de venda direta em 2010, constatamos o quanto o conceito de Marketing de Relacionamento ainda é subaproveitado por parte dos revendedores junto aos seus clientes. Percebemos que este aspecto fundamental para as vendas continua sendo objeto de atenção e dedicação apenas de uma parcela ínfima desse canal, ainda que a venda direta brasileira seja tão relevante em números. 

Com quase dois milhões e meio de revendedores autônomos dedicados ao negócio, a venda direta brasileira encerrou 2010 com um volume de negócios da ordem de R$ 26 bilhões, crescendo 17% sobre 2009 (ou 11%, se descontarmos a inflação do período). Analisando a primeira década deste século, o segmento de venda direta nacional registrou um festejado crescimento médio de 14,8% ao ano! 

E foi discorrendo sobre esses números que nos deparamos com algumas características do trabalho dos revendedores autônomos, que merecem ser analisadas com mais atenção. Grande parte destes revendedores autônomos atua junto à sua rede de relacionamentos, o que garante a este canal uma atividade média de 70%, já que essa rede de parentes, amigos e colegas de trabalho busca repor os produtos que adquire desses revendedores – no mix de produtos da venda direta brasileira ainda prevalecem os produtos cosméticos e de uso pessoal. Todo mundo precisa repor seu shampoo, desodorante, perfumes, maquiagem e cremes hidratantes ou de tratamento. 

Tendo as duas maiores empresas do setor um pedido mínimo que varia entre R$ 100,00 e R$ 350,00, a compra média desses revendedores junto às empresas para as quais atuam beira os R$ 800,00 mensais, que representam a colocação de cerca de 30 itens por domicílio, considerando os 57 milhões de lares registrados pela mais recente Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD). 

A princípio, são dados de produtividade e remuneração motivadores para a faixa de profissionais autônomos em um país onde o salário mínimo de trabalhadores CLT está na faixa dos R$ 510,00. Seria de se imaginar que os revendedores autônomos mantêm esses números graças a um processo bem desenvolvido de CRM, no qual a reposição dos produtos se dá graças à continuada ação desse canal junto a seus clientes, fidelizando-os a partir de preciosas informações de data estimada de reposição de produtos, os quais, por sua vez, são classificados por tipo/família. Pode-se imaginar que os revendedores registram ainda as datas de aniversário ou outros eventos que motivassem a aquisição de outros produtos do portfólio ou que incrementassem o ticket médio por cliente, ao permitir a capitalização dos lançamentos e promoções que toda campanha sempre oferece. 

Para outros segmentos de mercado, esse tipo de conceito e ação pode parecer muito dependente de alta tecnologia ou de processos complexos para que se concretize, porém, na venda direta, podemos dizer que isso é muito básico, uma vez que pela natureza da atividade essas informações estão ao acesso dos revendedores de forma muito natural, já que prevalece a venda como decorrência da relação pessoal. As principais empresas disponibilizam instrumentos de trabalho para que os revendedores possam estruturar e organizar estes processos, que na verdade poderiam ser praticados com um “papel de pão” ou uma caderneta comum. 

Por padrão, os “Kits de início” são disponibilizados para os revendedores pelas empresas mais bem estruturadas do setor, além dos mostruários, que trazem materiais como talonários de pedido autocarbonados e fichários para registro dos dados dos clientes e de seu histórico de vendas. É de se imaginar quanto da compra mensal destes revendedores poderia advir do uso correto destes valiosos recursos de registro de histórico de vendas para incremento dos pedidos. Contudo, a realidade não é esta. 

Ainda que nossa experiência apontasse para o fato de que este cenário não tivesse mudado, pesquisamos informalmente algumas revendedoras que fazem parte de nosso networking e comprovamos que a grande maioria destes revendedores continua concretizando seus pedidos realizando o que chamamos de “venda casual” – seja junto a clientes pontuais que o revendedor acessa de forma esporádica ou no afã de fechar um pedido mínimo naquela campanha, seja junto aos próprios clientes regulares, que repõem os produtos baseados em sua própria decisão, quando se lembram recomprar itens adquiridos em seu pedido anterior.

Chegamos então à conclusão de que continua existindo, em um setor com números de crescimento e de produtividade tão promissores, a oportunidade de obter resultados de atividade e ticket médio ainda mais relevantes e consistentes para estes profissionais autônomos – caso decidam internalizar esses conceitos básicos de CRM, adotando uma prática que nos demais mercados há muito deixou de ser um processo sofisticado de marketing. 

Registrar as informações de consumo de seus clientes e utilizá-las como ponto de partida para planejar as vendas e antecipá-las de forma mais analítica é hoje uma das atividades mais básicas de qualquer negócio, mas na venda direta deveria ser quase uma prática obrigatória para agilizar e otimizar as vendas, a cada campanha de vendas (que tem um prazo de duração médio de três semanas), para um grupo de profissionais cujo sucesso nas vendas  tem por rotina diária e principal vantagem competitiva justamente a interação junto à sua rede de relacionamentos. 

DIFERENCIANDO O MARKETING MULTINÍVEL DOS SISTEMAS PIRAMIDAIS

(artigo publicado originalmente em Junho/2013 no portal http://www.mundodomarketing.com.br)

O artigo “Marketing Multinível – O que é importante saber”, publicado no portal Mundo do Marketing, em 14/05/2013, e, posteriormente, neste blog, originou alguns comentários de pessoas interessadas em conhecer mais a respeito de negócios específicos que atuam em nosso país, caracterizados como marketing multinível. Achei muito importante o interesse e a manifestação dessas pessoas e concluí que é mais oportuno ampliar a informação em minha resposta, publicando este artigo complementar, que me permite ser mais detalhista do que seria possível em um breve espaço para comentários. A recomendação às pessoas que tenham dúvidas em relação ao posicionamento, regras e proposta de atuação de determinadas empresas que alegam atuarem sob o modelo de marketing multinível é que considerem os pontos de atenção destacados no artigo anterior.

Existe uma política clara de “refund” que garanta o resgate do investimento inicial, em caso de desistência? O modelo de negócio sinaliza ganhos reais provenientes da comercialização de um bem ou serviço, ganhos estes que podem ser adicionalmente maximimizados pelos resultados de vendas obtidos por sua equipe, ou promete apenas ganhos que dependem totalmente da entrada de novos membros em uma rede?

O modelo induz ao pagamento de taxas de adesão, exige pagamento de ingressos em alguma palestra ou cobra aquisição de itens intangíveis, valores os quais só podem ser recuperados com o recebimento de parte dos investimentos feitos por pessoas apresentadas para entrar na rede?Existem diversos artigos na internet detalhando informações relevantes sobre empresas que estão sob investigação da Polícia Federal, do Ministério Público e da Secretaria de Acompanhamento Econômico, algumas que inclusive tiveram de encerrar suas operações no país. Porém, é muito importante analisar em detalhe o assunto, pois em alguns casos o problema pode estar na conduta e opção de trabalhos adotados por um parceiro local, ou de pessoas que assumiram o processo de montagem das redes no país, convenientemente desconsiderando regras e práticas sérias adotadas pelas empresas em seus países de origem, não refletindo necessariamente o escopo total da mecânica multinível original daquele negócio. O que é pior: estes líderes podem, por uma opção e ambição particulares, estar distorcendo os princípios do marketing multinível – cuja essência e princípios em nada endossa o funcionamento fraudulento e lesivo das pirâmides financeiras.

Também não se deve interpretar de forma simplista as reclamações propagadas por pessoas que eventualmente não entenderam o sistema e tiveram problemas porque se deixaram levar pela parte conveniente e voltada ao lucro fácil do discurso de um líder de rede, assim como não se pode confundir os resultados negativos decorrentes da prática distorcida ou mal-intencionada, baseada na adoção de apenas partes convenientes de uma lógica de negócios maior e lícita, com os princípios reais dessa lógica de negócios como um todo.

Infelizmente, ainda existe o risco de empresas que ainda não atuam no Brasil ingressarem na Venda Direta, por intermédio de empreendedores não ligados diretamente à corporação, e terem seus modelos distorcidos, simplificados ou indevidamente manipulados por tais pessoas com foco apenas na geração de ganhos proporcionados especificamente por taxas de adesão e bônus de pontuações obtidos pela indicação de novos membros para a rede – processo que fatalmente gera ganhos efetivos para apenas uma parte dessas redes.

Isso aconteceu na década de 1980 com empresas sérias, que tinham e ainda têm produtos reais, e que infelizmente tiveram sua reputação atingida até os dias de hoje. Nos Estados Unidos é comum as empresas de Venda Direta divulgarem em seus websites dados sobre tamanho da rede, histórico de atividade dessa rede, ganhos brutos, líquidos e média de comissionamento distribuído, como uma prática saudável que afiança a lisura de suas operações e modelo. Certamente, sendo a quarta do mundo, a Venda Direta brasileira caminha para atingir esse nível, o que enfim filtrará a conduta das empresas e dos empreendedores que decidirem trazer novos negócios e modelos para nosso país.

MARKETING MULTINÍVEL – O QUE É IMPORTANTE SABER

(artigo publicado em Maio/2013 no portal http://www.mundodomarketing.com.br)

Uma tendência inevitável vem se consolidando na venda direta brasileira: o crescimento do segmento a partir de empresas com modelos baseados no marketing multinível. É o modelo que mais cresce em outros países, mas no Brasil, durante muitos anos, ficou em segundo plano, como consequência da desconfiança dos brasileiros em relação aos sistemas piramidais, que são 100% fraudulentos.

Nos anos 1980, diversos negócios baseados em pirâmides inevitavelmente fracassaram, deixando perdas substanciais para milhares de pessoas que acreditaram naqueles modelos, até então pouco conhecidos em nosso país. Essas experiências negativas acabaram por confundir a opinião pública em relação à realidade e seriedade do marketing multinível, que nada tem a ver, na prática, com a estrutura de funcionamento frágil que configura as pirâmides.

De forma resumida, a principal característica que configura um sistema piramidal é a comercialização de itens que não viabilizam o resgate dos valores inicialmente desembolsados pelos membros da rede piramidal, em caso de desistência. O produto ofertado tem pouco ou nenhum valor agregado ou é vendido por um preço fora da realidade do seu real valor de mercado. O foco é fazer crescer a rede “pela rede em si”, atraindo pessoas com a venda de produtos, tais como brochuras, cotas em websites, pretensamente comerciais, ou mídias gravadas com treinamentos motivacionais, simplesmente ensinando ao novo membro como atrair e cadastrar novos membros para sua rede.

Outra variante piramidal baseia-se na oferta de um produto (a título de investimento inicial, kit-início, ou coisa que o valha) a ser adquirido ao ingressar na rede, por um valor acima do preço médio de mercado para um produto similar, de forma que somente uma pessoa envolvida com o esquema seria capaz de comprá-lo e o único modo de recuperar esse investimento inicial será recrutar novos membros para sua rede direta, que também pagarão mais do que deveriam. Este valor inicial, desembolsado pelos novos entrantes, é então usado para embasar o esquema da pirâmide.

Alguns dos principais pontos de atenção para identificar esses esquemas:

  • Não existência de um produto tangível a ser revendido ou de um serviço real como contrapartida, inviabilizando a devolução de itens e resgate do investimento inicial em caso de desistência.
  • O apelo e argumentos nas abordagens iniciais para atração de novos membros dão pouca ou nenhuma informação efetiva sobre a empresa, forçando a comprar os produtos e tornar-se um participante para que se possa entender melhor o negócio e conhecer a empresa por trás da proposta.
  • A descrição do produto efetivo a ser negociado pela rede é muito vaga.
  • Promessas de rendimentos ilimitados e propagadas de maneira vaga e dúbia.
  • Oferta de produto/serviço por um preço acima de seu real valor de mercado ou do preço de produtos similares já existentes.
  • Oferta de renda dependendo especificamente da suposta comissão gerada pelo recrutamento de novos membros ou oriunda de produtos adquiridos para uso próprio, em vez de advir da venda efetiva para consumidores que não são participantes da rede.
  • A estrutura da “rede” tende a atribuir renda real especificamente para os primeiros membros ou iniciadores do grupo, apontando riscos para o retorno financeiro dos níveis inferiores de “downlines”, em maior número (configurando o desenho piramidal no qual o fluxo de ganhos se concentra sempre no topo).

Nos negócios legais, baseados no verdadeiro marketing multinível, existe renda efetiva decorrente das vendas de produtos ou serviços aos consumidores que não estão associados ao esquema. Ainda que um forte diferencial do marketing multinível seja a atribuição adicional de bônus para o líder da rede, pela captação de novos membros, e o agregado de renda advindo de algum percentual sobre as vendas dos membros de seu grupo, isto não deve ser o essencial para caracterizar o exercício bem-sucedido do negócio por qualquer membro individual.

O conceito de venda direta clássico disseminado pela Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), e pela World Federation of Direct Selling Associations (WFDSA), estabelece que as empresas que operam no sistema devem atuar comercializando bens que, se adquiridos na compra inicial dos membros autônomos que compõem as estruturas comerciais,  resguardem seu direito à desistência do negócio, garantindo a estes a devolução do valor investido na aquisição inicial desses bens, sejam produtos ou direito de uso de um serviço.

Esta definição deve ser interpretada com critério, pois os bens comercializados pelas empresas que adotam o marketing multinível podem ser efetivamente serviços, que são, na prática, bens intangíveis. Há diversas empresas sérias, confiáveis e atrativas que operam mundialmente na venda direta comercializando serviços – mas estas sabem que devem adotar políticas e regras de negócio que obedeçam às regras que garantam o resgate dos investimentos iniciais dos membros da rede, e que devem ofertar bens ou serviços de fato.

Outro ponto importante que deve ser desmistificado, principalmente para os empreendedores interessados em ingressar na venda direta com novos negócios, é o mito de que adotar um modelo de marketing multinível é mais barato e propicia o crescimento mais rápido do canal de vendas.

Avaliamos que nos últimos dois anos houve um aumento de novas empresas na venda direta que, por ingressarem com orçamento e portfólio extremamente modestos, planejaram seu nascimento baseadas no marketing multinível, buscando justamente o baixo custo de implantação e rápido crescimento de canal supostamente proporcionado por este modelo. Essa visão simplista tem criado negócios conduzidos de forma distorcida, baseados em falsas expectativas que podem, por descuido ou mesmo má-fé, descambar para esquemas fraudulentos ou de difícil evolução prática para os membros da rede.

Esse processo ocorre porque nem sempre os empreendedores responsáveis por esses negócios entendem que, apesar de não incorrer nos custos de contratação/remuneração dos níveis de gestão representados pela força de vendas demandada nos modelos mononível (gerentes de venda, agentes de captação), o multinível é um sistema complexo e sofisticado, que exige a aquisição de um “backoffice” robusto para sua manutenção e gestão diária, em tempo real.

Os membros das redes multinível sérias e profissionais precisam monitorar on-line e em tempo real a evolução de suas redes, os extratos de apuração e pagamento efetivo de suas comissões e bônus e as condições pendentes para sua evolução e dos demais membros de sua rede nos diversos papéis de liderança oferecidos pelo plano de carreira multinível da empresa que representa. O sistema deve entender, permitir o registro e a gestão eficiente das sofisticadas regras de negócio intrínsecas ao multinível.

Ainda que existam iniciativas baseadas em regras multiníveis simples, ao longo do tempo, em geral estas iniciativas se mostram imitações frágeis de modelos bem-sucedidos, dos quais o empreendedor deliberadamente suprimiu regras e condicionantes importantes que julgava complicar o modelo, mas que em algum momento da evolução farão falta e impactarão negativamente em seu modelo.

Negligenciar o investimento real exigido na estruturação tecnológica e na aquisição do sistema de informação e gestão, que deve estar por trás de todo negócio sério baseado no marketing multinível, elimina o potencial de crescimento rápido, geralmente vinculado ao modelo, pois a ausência de informação rápida, consistente e confiável, desestimula a entrada no negócio, reduzindo sua atratividade para novos membros, além de dificultar a tomada de decisão dos líderes, enfraquecendo sua gestão e as potenciais ações que este deve tomar para maximizar o funcionamento do modelo. A falta desses recursos de gestão eficientes mina o trabalho de patrocínio do crescimento e produtividade de cada membro da rede – ou seja, analisar com critério esses pontos põe abaixo a tese simplista de que o modelo multinível é mais barato e de evolução mais rápida.

O custo de contratação e de remuneração fixa demandado pelo mononível deve ser substituído pelo custo de implantação do sistema de gestão multinível, enquanto que para o rápido crescimento de uma rede multinível, não existe uma mágica: será consequência direta da existência dos pontos destacados no início deste artigo – produto ou serviço atraente e vendável, com mercado para os membros da rede efetivamente atuarem, ganhos reais decorrentes de percentuais de comissionamento e bonificação competitivos e igualmente atraentes, condições comerciais, regras de negócio e planos de carreira claros e confiáveis e, enfim, processos estruturados voltados à capacitação sistemática dos novos membros pelos líderes das redes.

Esses pontos garantirão que o negócio tenha condições de competir com as demais propostas multinível bem estruturadas, que competem pelo mesmo canal autônomo – conduzido, em sua grande maioria, por profissionais que buscam espaço e oportunidade para exercer seu perfil empreendedor, principal característica que diferencia a atuação do canal multinível na venda direta.

TECNOLOGIA ALÉM DO ERP NA VENDA DIRETA (publicado originalmente no Mundo do Marketing em Agosto/2012)

Os sistemas de ERP (“Enterprise Resource Planning”) tornaram-se programas onipotentes e oniscientes, indispensáveis para as empresas (de qualquer mercado) que desejam funcionar de forma estável e estruturada. Porém, no ambiente do marketing de Venda Direta, é fundamental dispor de outros recursos sistêmicos que permitam administrar as diversas regras e diferenciais de gestão demandados por esta operação.
Alguns fatores críticos de sucesso de uma operação de Venda Direta precisam ser detalhadamente definidos, registrados, configurados e gerenciados diariamente, pelas equipes de gestores comerciais e por áreas como o Planejamento de Mercado, Marketing do Canal e Logística, de forma a criar um ciclo de feedback constante no processo de venda.
Dentre esses fatores críticos, que dependem de um sistema específico voltado ao modelo comercial da Venda Direta, para garantir uma operação profissional e bem-sucedida neste mercado, destacam-se dois itens “macro”:

– Metas: Toda empresa baseada no marketing de Venda Direta deve ter uma cultura de estabelecimento de metas, geradas a partir de análises históricas de resultados, alinhadas com metas estratégicas nascidas na expectativa de market share para determinados produtos e promoções. O Sistema de Gestão de Venda Direta deve permitir o “input” e o gerenciamento dinâmico dessas metas, que contemplam não só a venda de produtos mas também o crescimento do canal de vendas e sua produtividade, devidamente parametrizadas conforme a estrutura comercial e o modelo da operação.
– Regras Comerciais: O sistema deve possuir flexibilidade para receber as especificidades do modelo de Venda Direta, que nortearão as análises estratégicas e tomadas de decisão, decorrentes da realimentação de outros processos críticos como as definições de metas, o Composto Promocional, as ações sazonais de produto, as ações de incentivo e de reconhecimento.

Estes dois fatores “macro” , por si só, já delineiam a importância de adotar um sistema de gestão que vá além dos conceitos padronizados inerentes a um sistema de ERP, pois cada empreendimento de Venda Direta tem seus diferenciais e mesmo conceitos híbridos de operação, que visam maximizar as possibilidades de sucesso que se pode imprimir ao negócio, cruzando regras comerciais e modelos – o quais, muitas vezes, evoluem e transformam-se ao longo da história da empresa, como consequência de processos de “tentativa e erro” adotados pelos empreendedores na estruturação da operação. Por ser então uma solução que deve amparar as tomadas de decisão e disseminar as estratégias de negócio por toda a organização, o empreendedor deve identificar no mercado um sistema que possua uma interface não apenas inteligente e flexível, que disponibilize relatórios de gestão estruturados, mas também amigável e de fácil implantação, capaz de se integrar aos seus sistemas legados, para que o ciclo de adoção do sistema se dê de forma rápida e sem grandes resistências.
Como em todo processo envolvendo sistemas de informação, e à parte os problemas de qualidade e suporte, a dificuldade na operação das interfaces e a resistências dos usuários-chave dentro da empresa são as principais causas de fracasso na utilização de sistemas voltados à gestão de modelos de Venda Direta. E esse fracasso, mais do que o mero abandono da “ferramenta” e as perdas do investimento decorrentes da não-adoção de um sistema, pode impactar de forma traumática na dinâmica e na velocidade de evolução dos resultados do negócio, abrindo espaço precioso para a concorrência.
Portanto, dentre as diversas providências a serem consideradas pelos empreendedores na estruturação de um negócio de Venda Direta, já não basta ater-se às definições de marketing de produtos, terceiristas encarregados da produção, contratações de gestores, investimentos na infraestrutura e logística, e os inevitáveis mecanismos de captação de canal – há que se levar a sério a adoção de um sistema de apoio à gestão da operação que possibilite administrar as especificidades de um negócio de Venda Direta e que seja fornecido por uma empresa sólida e com bom histórico nesse mercado, de forma a valorizar todo o esforço investido nos demais assuntos acima listados.

Oportunidades diferenciadas na Venda Direta

(Publicado no Mundo do Marketing em 19/09/2011)

Além do incontestável potencial de crescimento em resultados, ano após ano – já cresceu 9% no primeiro trimestre, comparado ao mesmo período de 2010 –, a venda direta também carrega um potencial de gerar oportunidades de atuação inovadoras e diferenciadas, intrínseco à sua natureza como modelo de negócios.

A segmentação tradicional deste mercado, na qual as empresas de cosméticos dominam, seguidas pelas empresas de produtos de uso pessoal, é um fenômeno muito característico da venda direta brasileira, à qual os empreendedores e demais interessados no sistema devem estar atentos.
É importante que os empresários e empreendedores entendam e saibam interpretar essa concentração brasileira com os devidos filtros para evitar caírem na armadilha de subestimar esse modelo de venda, achando que somente estes produtos podem originar negócios vencedores na venda direta.

Em tal cenário, essa concentração de negócios em segmentos tão específicos aponta para as oportunidades que residem justamente na diferenciação do portfólio e dos produtos e serviços que podem usufruir das vantagens da venda direta.

Empreender novos negócios ou novos ramos de atuação na venda direta brasileira significa oferecer oportunidades de captação de canal igualmente novo e diferenciado, além de agregar novos itens na “cesta” de quem já atua e tem experiência atuando como autônomo no sistema. Essas pessoas estão sempre em busca de novos motivos para serem recebidos por seus clientes, ou para usarem como argumentos na abordagem de novos consumidores. Da mesma maneira, há pessoas buscando atuar na venda direta pela oportunidade de fazerem parte de empresas que ofereçam bens de consumo com os quais essas pessoas prefiram se identificar e cuja argumentação de venda as deixe mais a vontade, do que os já consagrados cosméticos, roupas, acessórios e suplementos.

E quando usamos termos tão tangíveis como “produtos” e “cesta”, o fazemos meramente como figura de expressão, apenas para reforçar conceitos clássicos, pois já está mais do que na hora da Venda Direta brasileira explorar negócios baseados na oferta de serviços – uma empresa pioneira nessa atuação no Brasil foi a Wow! Em 1998, o empresário Andres Postigo iniciou uma operação inovadora e ousada, estruturada no modelo de venda direta a partir da agência de viagens virtual Embarque Nessa, para oferecer pacotes de viagem.

As equipes de revendedores autônomos desses pacotes recebiam treinamento presencial e remoto via internet e material de apoio desenvolvido especialmente para o negócio Wow! Andres “fez a lição de casa”, absorveu e aplicou as melhores práticas na criação e gestão de um negócio de venda direta, e hoje colhe os frutos desse desafio. A Wow! evoluiu para um modelo de negócio diferente da estrutura inicial, acompanhando os movimentos da concorrência virtual e adaptando-se à tendência do mercado consumidor de viagens. Mantendo ainda o foco em atender as demandas operacionais de seu canal, que hoje conta com 11.200 revendedores, o que permitiu à Wow! manter a atratividade e rentabilidade do negócio, que em 2010 faturou R$ 12 milhões.

Nesse mesmo espírito, o empresário Jorge Nahas adotou este ano o modelo da venda direta para alavancar seu negócio virtual “O Melhor da Vida”, baseado na comercialização de “experiências”, como passeios exclusivos, jantares em lugares exóticos ou sofisticados e estadias em hotéis e pousadas diferenciadas, a exemplo do que já fazem na venda direta européia, as bem-sucedidas empresas “Smart Box” (França) e “A Vida é Bela” (Portugal).

Vale destacar ainda o recente e inovador movimento do Magazine Luiza, que criou uma modalidade diferente de comercialização, amparada no conceito da venda direta, distribuindo percentuais de remuneração de 2,5% a 4,5% sobre as vendas decorrentes de indicações de seus clientes e seguidores em sua página no Facebook.

Portanto, o sucesso e empreendedorismo destas iniciativas deve servir de inspiração para a criação de novos negócios, que permitam à venda direta brasileira redistribuir os mais de R$ 26 bilhões registrados em vendas no ano passado.

Só para se ter uma ideia das oportunidades que a venda direta nacional pode reservar para quem tiver uma visão empreendedora e ousada, podemos tomar por parâmetro a diversificada distribuição de mercados de atuação das empresas filiadas à WFDSA (World Federation of Direct Selling Associations), entidade que congrega as empresas de venda direta nos Estados Unidos, à qual nossa ABEVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas) é filiada.

Nos Estados Unidos, o segmento de serviços corresponde a 17% dos 72 principais segmentos de atuação das empresas que adotam o sistema. São empresas que comercializam seguros, corretagem de imóveis, serviços de controle de peso, serviços de telecomunicações (como cartões telefônicos), serviços advocatícios, acesso à internet, compras coletivas, serviços financeiros, viagens e pacotes de benefícios – concorrendo com outros itens tangíveis igualmente diferenciados como linhas de produtos ecologicamente corretos, utensílios de cozinha, jogos e brinquedos, software e hardware, linhas de cuidados para animais, produtos de áudio e vídeo, scrapbooks e fotos, higiene oral, equipamento esportivo, material de escritório, vinhos e ferramentas. Percebe-se, por tal diversificação, que lá o mercado explora ao máximo o potencial de conveniência sobre o qual se baseia esse sistema.

Voltando para nosso Brasil, é importante nos conscientizarmos que vivemos um momento no qual a crise “lá fora” pode representar para nós tanto uma ameaça (que exige que sejam feitos movimentos estratégicos com antecedência para buscar novos mercados e novos negócios) como também uma oportunidade de se obter fatias de um mercado aquecido pelos investimentos externos, com a realização da Copa do Mundo FIFA e das Olimpíadas (o que gerará ganho de poder aquisitivo aos consumidores). Fica então lançada a ideia, para quem sonha em ingressar na venda direta e pensa em ir além do mercado de cosméticos, semi-joias e suplementos.

O fenômeno da “novelização” nas relações interpessoais

Provavelmente alguém dentre os leitores deste “post” já deve ter se sentido personagem do elenco de uma novela ou de um filme, dentro de seu emprego, tentando enquadrar sua situação dentro do padrão de alguma obra ficcional, buscando a facilidade não apenas na compreensão da situação, mas também procurando em algum capítulo ou episódio a solução para algum dilema de seu cotidiano. Talvez você já deve ter sido surpreendido por pensamentos nos quais identifica quem é o vilão em seu departamento, ou dentro da empresa ou classifica diversos colegas conforme o “cast” de algum filme, seriado ou novela, estereotipando o comportamente de uns e outros conforme personagens de algum teledrama. Refletindo um pouco, muitos se identificarão com essa situação, tenho certeza.

Considero que isso é resultado do efeito fortíssimo de nossa exposição crescente e perigosa a uma cultura cada vez mais dependente e emanada da mídia, que tornou mais complexa para nós, espectadores, a tarefa de separar  a realidade da ficção, a partir da invasão maciça dos mais diversos e sutis conceitos de “reality-show”. Em algum momento recente , nossa geração passou a consumir uma produção cultural que trouxe para dentro da TV e de outros meios, e de forma mais agressiva na Internet , hoje vitaminada pela convergência dos meios e da tecnologia, uma “vida real” que se confunde com o espetáculo, por estar dentro do veículo de mídia, transformando ações corriqueiras em episódios e pessoas cotidianas em personagens, os quais passamos a assistir curiosos e ávidos, alocando o mesmo processo de assimilação que antes dedicávamos especificamente a ficção pura – mas em um processo e época nos quais nossa capacidade cognitiva tinha clareza para decodificar , entender e separar o que era fantasia do que era vida real.

Tenho visto esse comportamento de “novelização” da vida se tornar cada vez mais corriqueiro na relação entre colegas de trabalho, em empresas as mais diferentes, e composta de pessoas dos mais diversos perfis culturais e formações. Deixou de ser uma tendência de uma certa camada mais exposta às novelas, coisa muito estratificada até uns 10 ou 20 anos atrás.  Está se tornando muito comum ver as pessoas analisarem seus dias e locais de trabalho, em mesas de bares, no happy-hour,  em casa, ou mesmo nos “cafezódromos”, entre amigos mais “confiáveis”, como se fossem personagens de episódios de algum drama, no qual são perseguidos por um chefe sádico ou um colega psicopata; como se a empresa fosse o cenário de uma peça caricata na qual se faz parte de uma facção que precisa lutar para prevalecer sobre outra, em um ambiente no qual inescapávelmente só existe a facção “do bem” contra a facção “do mal”.

Bem, se vivemos em uma época na qual assistimos a declarações de grandes chefes de Estado que conduzem o entendimento de suas sociedades e eleitores para essa crença bizarra e maniqueísta, classificando outras sociedades como “eixo do mal” ou dizendo que um ou outro líder é o “diabo”, o que podemos dizer do posicionamento semelhante das pessoas em seus microcosmos corporativos ?… Fica difícil identificar se esse posicionamento desses estadistas é consequência desse mesmo fenômeno cultural, influenciados de maneira subconsciente justamente por essa exposição a uma cultura global estereotipada ditada pela mídia, ou se eles o fazem por serem parte da causa, participando intencionalmente de um movimento consciente de modelar o comportamento das massas no sentido de tentar roteirizar a vida real e a percepção de mundo, encaixotando-a dentro do universo simplista dos estereótipos da ficção.

Coincidentemente, tenho visto o ator Dan Stulbach analisar diversas situações por esse mesmo prisma, de maneira muito perspicaz, em mais de um dos programas recentes do “Saia Justa” do canal GNT – mais uma vez, talvez isso também não seja coincidência, talvez algumas outras pessoas também estejam percebendo essa tendência de “novelização” das relações entre as pessoas porque talvez isso já seja de fato uma realidade comportamental. Em seus comentário, em diferentes situações e temas, Dan teorizou algumas características que poderiam explicar esse comportamento das pessoas, como uma forma de fuga da complexidade crescente de nossa realidade, e das demandas e pressões por adaptação que a vida real vem impondo de forma sistemática à sociedade atual. É mais fácil compor um mundo protegido pela lógica, no qual, tal qual um capítulo de novela, as coisas acontecem por culpa de outros, e , diferente da vida real, tudo tem começo , meio e fim – em geral, confortavelmente previsível. Atuar na vida, como se estivéssemos em um palco, é mais seguro… imagina-se haver um roteiro no qual “os personagens se revelam atores no aplauso final, e, para cada interpretação, o que lhe for proporcional”, como na letra da música do Lulu Santos.

Talvez até seja divertido sermos um Luke Skywalker, por um tempo, ouvindo mentalmente a trilha da “Imperial March” de John William, enquanto identificamos quem é o “Darth Vader ” na empresa na qual trabalhamos, ou quem é o “Salomão Hayalla” do qual devemos nos proteger em nosso departamento, ou darmos uma de “Norma” e passarmos algum tempo criando nossa estratégia de defesa (ou ataque) contra um “Léo” em nossa empresa. Mas isso pode fugir ao nosso controle, talvez pelo encantamento atávico que viver em uma bolha de fantasia pode representar, ou pela facilidade com que nossa mente, hoje tão bombardeada pelo poder de uma mídia de ficção poderosa, soberana e praticamente tirana, fica à mercê desse mundo de personagens. Devemos estar atentos, pois nossos melhores amigos acabam nos envolvendo no roteiro de seus capítulos particulares, em suas novelas pessoais, levando-nos a tomarmos partido e agirmos de forma defensiva ou agressiva na empresa, participando de alguma facção imaginária, à cuja existência na empresa sua fantasia sucumbiu. E nesse momento, podemos perder o domínio sobre o nosso próprio personagem em nosso “reality show” pessoal, deixando que morra a nossa necessária “persona”, e vença apenas o vilão que pode estar dentro de nós mesmos. Afinal, todos os grandes atores sempre foram unânimes em dizer que o melhor papel , o mais desafiador e desejado (e por isso, geralmente o mais premiado), é o de  vilão. Até atores medianos surpreenderam suas platéias , e reverteram suas imagens representando papéis de mau. Mas, eles estão apenas respresentando. No apagar das luzes, eles voltam a suas vidas reais, longe de seus sabres de luz avermelhados e sem suas risadas guturais. Ou será que não ?…

Como versou Lulu Santos… “não leve o personagem para a cama, pode acabar sendo fatal”…

Lições da entrada de O Boticário na Venda Direta

(Originalmente publicado no site Mundo do Marketing em Maio/2011)

O que o movimento de entrada de O Boticário na venda direta pode agregar ao segmento? Além de incrementar os resultados de vendas sistematicamente positivos desse mercado, esta ação traz algumas reflexões importantes, tanto para a análise dos players tradicionais, como para os novatos e interessados em ingressar no sistema.

Ao criar a marca Eudora para atuar com linhas específicas, o grupo surpreendeu o mercado, cuja expectativa se baseava em saber como a empresa se sairia, ao evoluir das ações isoladas baseadas em usar o sistema de venda direta como um braço adicional de vendas para os franqueados, sem canibalizar as vendas de suas lojas. Especulou-se, durante muito tempo, sobre como O Boticário poderia de fato oficializar um movimento estruturado de atuação na venda direta, sem que isso causasse impactos indesejáveis para seu market share, para a marca e para seu canal já estabelecido – impactos inevitáveis em todas as ações baseadas em criar canais de venda distintos e concorrentes para uma mesma empresa, marca ou linha de produtos.

Mesmo quando esse movimento é cuidadosamente estudado e ensaiado, visando criar um canal novo que não concorra, mas que seja complementar a um canal anteriormente estabelecido, nem sempre as consequências dessa ação são controláveis. Em um sistema de venda tão dependente de gente, cuja dinâmica de atuação e interação nem sempre é de fácil contenção e normatização, decorrendo em resultados muitas vezes imprevisíveis devido às necessidades dos indivíduos que atuam nesse canal, sempre existe o risco dessa ação fugir ao controle e pressionar no sentido de flexibilizar regras e resultados que poderiam gerar consequências indesejáveis para as vendas do canal de varejo.

Valer-se da criação de uma marca nova e exclusiva para estrear na venda direta é uma estratégia extremamente arrojada, pois exige que se disponha de orçamento turbinado e dedicado, para lançar de forma consistente e divulgar sistematicamente essa marca, além da alocação de tempo e recursos humanos para gerar todo o escopo necessário à estruturação de um negócio com regras, conceitos e portfólio próprios. Tudo isso ainda serve apenas de plataforma para um aspecto mais fundamental de todo negócio de venda direta, que é a manutenção de uma força de vendas e da motivação e fidelização desse novo o canal, o que depende de mecanismos de marketing muito específicos, que em muito pouco podem ser aproveitados do negócio principal voltado às franquias.

Felizmente, O Boticário pôde fazê-lo e, aparentemente, pelo pouco que se pode inferir nessa fase inicial do negócio, com competência. Esta estratégia facultou à empresa isolar a marca tradicional, blindar o canal já estabelecido e seu portfólio dos riscos do ingresso no novo segmento e absorver experiências interessantes de mercado, as quais poderão realimentar ações como, por exemplo, a expansão de seu portfólio de varejo baseado em reações de consumo positivas para projetos ensaiados ou mesmo produtos lançados para o canal Eudora. Ou, maximizar resultados para produtos e conceitos com baixo aproveitamento no canal das franquias, que eventualmente podem obter melhor performance de vendas sob a atuação de um canal que permite maior controle e direcionamento como o canal de venda direta, devido a sua suscetibilidade e potencial de resposta a mecanismos como campanhas de venda e promoções.

O mercado em geral poderá também usar a iniciativa de O Boticário como uma “ação-cobaia”, analisando o potencial de uma marca forte, e já estabelecida no varejo, de sensibilizar e atrair canal para atuar na venda direta, comparado à atratividade das marcas exclusivas do segmento. Muitas empresas do varejo “namoram” a possibilidade de amealhar sua fatia nas vendas do segmento, enquanto outras já ousaram e fizeram seu ingresso, mas podemos dizer que nenhuma dessas iniciativas anteriores sinalizou a estrutura, seriedade e robustez das estratégias adotadas pela empresa para a marca Eudora.

É certo que muitos devem estar pensando no quão é restrito e difícil dispor de investimentos e recursos de tal monta para muitos interessados na venda direta, mas esse movimento de O Boticário atesta, em definitivo, justamente a maturidade e relevância que o segmento atingiu no Brasil, e consolida nossa venda direta como um mercado no qual não existe mais espaço para iniciativas amadoras.

“Parceria” – Um conceito cada vez mais distorcido mercadologicamente

Originalmente publicado no site Mundo do Marketing em Março/2011:

Muitos profissionais das áreas de marketing e vendas devem estar assistindo a um estranho fenômeno conceitual que vem assolando as relações comerciais entre fornecedor e cliente: a distorção grosseira e indiscriminada do significado real de “parceria”, de forma a degradar ações negociais entre duas empresas. Pior do que assistir, muitos devem estar lutando para escapar de (ou administrar) ações comerciais iniciadas sob o rótulo distorcido ou disfarçado de parceria, como eventualmente devem ter sido originalmente propostas essas ações pelo cliente, sinalizando uma falsa oportunidade concreta de negócios, que na prática invariavelmente trouxe ônus e dores de cabeça operacionais apenas para o fornecedor.

Estranhamente, como se fosse um mantra nefasto, invocar a palavra mágica parceria está se tornando um recurso escuso recorrente nas relações comerciais nas quais uma das partes tem a intenção secreta de levar vantagem, lesando a outra parte – na maioria das vezes, o fornecedor de produtos e serviços.

Para fechar um negócio, hoje, já não se pede meramente um desconto, um parcelamento ou se propõe que se diluam os custos ao longo do contrato, sofisticam-se as formas de induzir o fornecedor (parceiro) a submeter-se a conceitos distorcidos de atendimento das necessidades dos clientes:

– “Try and buy”, nos quais definem-se prazos irreais de uso do serviço, prorrogando indefinidamente a custosa fase “try”, sem nenhum sinal efetivo de que em algum momento o negócio evoluirá para a ansiada fase “buy”.

– “Demo versions” do produto ou do serviço (totalmente funcionais, porém…), exigidas de forma a acuar o fornecedor para que “prove a eficiência” da solução ao board (geralmente, alega-se que o board está desconfiado da solução anterior, adquirida do concorrente e que revelou-se um fracasso). Estranhamente, a data de expiração original desses “demos” nunca é suficiente para o board identificar a funcionalidade da solução e decidir pela aquisição ou contratação efetiva… ou seja, o novo fornecedor paga pela incompetência do cliente na escolha anterior, ou pela ineficiência do produto do concorrente.

– Sublocação de mão de obra ou de know how, nos quais prestadores de serviço, pretensamente posicionados como masters, propõem-se a homologar “parceiros slave” (não há definição melhor…) explorando serviços, tecnologias e recursos humanos fornecidos por estes, de forma gratuita, por meses e meses em seus clientes ou prospects. Com isso, esses players masters pretendem alavancar outros serviços de seu portfólio nestes clientes ou prospects, visando ganhar sua simpatia ou mesmo reverter alguma insatisfação desses clientes com seus próprios serviços. O “player master” se esmera em convencer o “parceiro slave” que essa prática oportunista é uma parceria para abertura de lead visando market share em clientes importantes aos quais ele tem acesso, quando na verdade o que se fez foi usar gratuitamente a mão de obra alheia na execução das tarefas mais complexas de um projeto, para calçar contratos mais vantajosos em favor próprio.

Tentei encontrar algum amigo meu, “cara-de-pau” o suficiente para testar se essa prática também funcionaria nas relações comerciais de nosso cotidiano, na aquisição de bens de consumo ou prestação de serviços visando vantagem apenas para o consumidor. Mas não consegui quem convencesse faxineiras e diaristas a trabalharem no regime de “try and buy”, limpando uma casa de graça, por tempo indeterminado, para provar a qualidade de seus serviços; ou quem acreditasse em propor uma “corrida-demo” a um taxista, para atestar se ele dirige com mais prudência que o taxista que o conduziu numa suposta corrida anterior; ou um corretor de seguros competente a ponto de encontrar um mecânico que consertasse carros de graça, ao longo de um determinado período, visando a oportunidade de um frotista fechar contrato com aquele corretor ou sua seguradora. Tampouco se sabe de algum dentista disposto a fazer obturações gratuitas até que uma empresa feche o contrato de assistência odontológica.

O mais perto que cheguei foi lembrar do apelo de uma marca de iogurte funcional, cuja campanha oferecia o dinheiro do consumidor de volta caso o produto não cumprisse o compromisso de melhorar a regularidade intestinal do consumidor dentro de quinze dias – ainda assim, a campanha se propunha a devolver o valor recebido – o iogurte não era dado, sendo pago pelo cliente posteriormente apenas se sua regularidade se confirmasse. Bem, iogurte é um bem bastante diferente de produtos e serviços corporativos, principalmente, no que diz respeito à ordem de grandeza dos valores envolvidos. E é justamente por isso que assusta ver relações corporativas envolvendo serviços tão complexos, demandantes e de valores tão significativos, sucumbindo a este tipo de negociação ganha-perde.

É importante que os profissionais do mercado e os estudantes de marketing, que se preparam para ingressar na área comercial e de negócios em geral, estejam atentos a essa prática condenável, não apenas para saber evitá-la, mas para que também saibam discernir, nas suas relações comerciais, entre o lícito – processos diferenciados de negociar, formas de “pensar fora do quadrado” que visam garantir uma relação comercial inquestionavelmente baseada no ganha-ganha –, e o ilícito – modalidades “171” de buscar usufruir dos produtos e serviços de fornecedores e prestadores, sem pagar por isso.

Ou ainda, evitar outras práticas como ganhar tempo postergando datas de faturamento indefinidamente; inventar pretextos frágeis para evitar assumir o compromisso comercial; disfarçar dificuldades em assumir valores sob o argumento de exigir flexibilidade do fornecedor; eximir-se de cláusulas contratuais de garantia e de penalidades (e até mesmo negando-se a amparar negócios em contratos formais) invocando a duvidosa “garantia do fio do bigode”; estabelecer parcerias baseadas em trabalho praticamente voluntário; entre outras pérolas da velha “Lei de Gerson” aplicadas às relações entre fornecedor e cliente.

Na medida em que os estudantes de marketing aprenderem a identificar a diferença entre conceitos sofisticados, sérios, bem estruturados, transparentes, louváveis e promissores como marketing cooperado, co-branding, brand awareness, cross marketing e sampling, e estejam preparados para evitar subterfúgios abomináveis e amadoras aos quais apelam certos “parceiros” mal intencionados, que desejam exclusivamente explorar os produtos e serviços de seus fornecedores sem nada pagar (ou pagar menos do que valem), maximizando de forma inconsequente, incompetente e oportunista as receitas e taxas de retorno dos projetos, estarão resgatando a ética nos negócios e minando a evolução desta distorção de um conceito que por muito tempo balizou transações comerciais rentáveis e ações de marketing promissoras, baseadas em parcerias verdadeiras.

O Marketing de Relacionamento dos revendedores na Venda DIreta

Originalmente publicado no site Mundo do Marketing em Fevereiro/2011:

Em uma conversa recente com um empresário do setor de software, surpreso com os números do mercado de venda direta em 2010, constatamos o quanto o conceito de Marketing de Relacionamento ainda é subaproveitado por parte dos revendedores junto aos seus clientes. Percebemos que este aspecto fundamental para as vendas continua sendo objeto de atenção e dedicação apenas de uma parcela ínfima desse canal, ainda que a venda direta brasileira seja tão relevante em números.

Com quase dois milhões e meio de revendedores autônomos dedicados ao negócio, a venda direta brasileira encerrou 2010 com um volume de negócios da ordem de R$ 26 bilhões, crescendo 17% sobre 2009 (ou 11%, se descontarmos a inflação do período). Analisando a primeira década deste século, o segmento de venda direta nacional registrou um festejado crescimento médio de 14,8% ao ano!

E foi discorrendo sobre esses números que nos deparamos com algumas características do trabalho dos revendedores autônomos, que merecem ser analisadas com mais atenção. Grande parte destes revendedores autônomos atua junto à sua rede de relacionamentos, o que garante a este canal uma atividade média de 70%, já que essa rede de parentes, amigos e colegas de trabalho busca repor os produtos que adquire desses revendedores – no mix de produtos da venda direta brasileira ainda prevalecem os produtos cosméticos e de uso pessoal. Todo mundo precisa repor seu shampoo, desodorante, perfumes, maquiagem e cremes hidratantes ou de tratamento.

Tendo as duas maiores empresas do setor um pedido mínimo que varia entre R$ 100,00 e R$ 350,00, a compra média desses revendedores junto às empresas para as quais atuam beira os R$ 800,00 mensais, que representam a colocação de cerca de 30 itens por domicílio, considerando os 57 milhões de lares registrados pela mais recente Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD).

A princípio, são dados de produtividade e remuneração motivadores para a faixa de profissionais autônomos em um país onde o salário mínimo de trabalhadores CLT está na faixa dos R$ 510,00. Seria de se imaginar que os revendedores autônomos mantêm esses números graças a um processo bem desenvolvido de CRM, no qual a reposição dos produtos se dá graças à continuada ação desse canal junto a seus clientes, fidelizando-os a partir de preciosas informações de data estimada de reposição de produtos, os quais, por sua vez, são classificados por tipo/família. Pode-se imaginar que os revendedores registram ainda as datas de aniversário ou outros eventos que motivassem a aquisição de outros produtos do portfólio ou que incrementassem o ticket médio por cliente, ao permitir a capitalização dos lançamentos e promoções que toda campanha sempre oferece.

Para outros segmentos de mercado, esse tipo de conceito e ação pode parecer muito dependente de alta tecnologia ou de processos complexos para que se concretize, porém, na venda direta, podemos dizer que isso é muito básico, uma vez que pela natureza da atividade essas informações estão ao acesso dos revendedores de forma muito natural, já que prevalece a venda como decorrência da relação pessoal. As principais empresas disponibilizam instrumentos de trabalho para que os revendedores possam estruturar e organizar estes processos, que na verdade poderiam ser praticados com um “papel de pão” ou uma caderneta comum.

Por padrão, os “Kits de início” são disponibilizados para os revendedores pelas empresas mais bem estruturadas do setor, além dos mostruários trazem materiais como talonários de pedido autocarbonados e fichários para registro dos dados dos clientes e de seu histórico de vendas. É de se imaginar quanto da compra mensal destes revendedores poderia advir do uso correto destes valiosos recursos de registro de histórico de vendas para incremento dos pedidos. Contudo, a realidade não é esta.

Ainda que nossa experiência apontasse para o fato de que este cenário não tivesse mudado, pesquisamos informalmente algumas revendedoras que fazem parte de nosso networking e comprovamos que a grande maioria destes revendedores continua concretizando seus pedidos realizando o que chamamos de “venda casual” – seja junto a clientes pontuais que o revendedor acessa de forma esporádica ou no afã de fechar um pedido mínimo naquela campanha, seja junto aos próprios clientes regulares, que repõem os produtos baseados em sua própria decisão, quando se lembram recomprar itens adquiridos em seu pedido anterior.

Chegamos então à conclusão de que continua existindo, em um setor com números de crescimento e de produtividade tão promissores, a oportunidade de obter resultados de atividade e ticket médio ainda mais relevantes e consistentes para estes profissionais autônomos – caso decidam internalizar esses conceitos básicos de CRM, adotando uma prática que nos demais mercados há muito deixou de ser um processo sofisticado de marketing.

Registrar as informações de consumo de seus clientes e utilizá-las como ponto de partida para planejar as vendas e antecipá-las de forma mais analítica é hoje uma das atividades mais básicas de qualquer negócio, mas na venda direta deveria ser quase uma prática obrigatória para agilizar e otimizar as vendas, a cada campanha de vendas (que tem um prazo de duração médio de três semanas), para um grupo de profissionais cujo sucesso nas vendas tem por rotina diária e principal vantagem competitiva justamente a interação junto à sua rede de relacionamentos.